כרמים | מניהול השינוי לשינוי הניהול

מניהול השינוי לשינוי הניהול

מניהול השינוי לשינוי הניהול: קית' פראזי

מניהול סמכותי לניהול מבוסס אמון והעצמה :

השינוי המואץ בעולם הארגוני ובעולמות הניהול והמנהיגות המובילים אותו, מביא אותנו לבחינה מחודשת של התפיסות והכלים המוכרים לנו ולשאלה המתבקשת: האם עלינו להמשיך לשכלל ולפתח את הכלים ואת היכולות הקיימות בידינו, או שמא לזהות ולאמץ פרדיגמות חדשות ?  את תשובתו החד-משמעית לשאלה זו מציג פראזי בעקבות עבודתו כיועץ עם מגוון רחב של ארגונים בכל רחבי העולם ושיחות עם מנהלים רבים והגעה לתסקנה ברורה וחדה כי לנוכח השינויים התכופים והמשמעותיים החלים בסביבות העבודה החיצוניות אין מנוס לבחון פרדיגמות ישנות ולשנות בהתאם את דפוסי הניהול המסורתיים.פראזי מציע 8 כללים הנדרשים להצלחה בניהול:

 ניתן לראות כי  הפרדיגמה הישנה עסקה  בפיתוח היכולות לפעולה משותפת ולשיתופי פעולה מולה מציע פראזי טרמינולוגיה חדשה "העצמה משותפת" אשר אינה מתמקדת במשימות האופרטיביות כי אם בפיתוח האמון ומערכות היחסים המאפשרות רתימה ושיתוף של כלל אנשי הארגון ואף של גורמים מחוצה לו, מתוך הבנה כי שיתוף זה הינו המפתח הקריטי הן לזיהוי ופיתוח יצירתי של פתרונות חדשים והן להטמעתם המוצלחת.

תפקיד "המנהיגות החדשה", מציע לנו פראזי, הוא ליצור סביבת פעולה אשר מאפשרת ומעודדת את יישום התפיסה, מתוך הבנה שסביבה זו היא התשתית החיונית לשיפור מתמיד של הביצועים בכל תחומי הפעולה של הארגון ואנשיו, ולהתאמתם לאתגרים החדשים אותם מעמיד בפנינו היום עולם התזזיתי ועתיר השינויים שבו אנו פועלים.

  1. "לטאטא את השביל" - תפקיד המנהל השתנה והוא הפך ממבקר ושולט בתהליך למנהל שהואfacilitator המאפשר לעובדיו לבצע את העבודה. ניתן להגדיר שתפקידם של המנהלים הוא "לטאטא את השביל" עבור העובדים. כלומר, לייצר סביבת עבודה נקיה מבעיות על מנת שעובדים יוכלו לפסוע בבטחה על השביל ולאפשר לעובדים את התנאים למימוש העבודה שלהם, כמי שיודעים מה עליהם לעשות.
  2. יצירת ערך ומשמעות לעשיה- בעולם העבודה החדש, עובדים מחפשים סיבה לקום בבוקר. פרנסה הייתה פעם מקור מרכזי להנעת עובדים אך היום מחקרים שונים, ביניהם של דניאל פינק, חוקר מוטיבציה ידוע, מציגים שלאנשים יש צורך בסיסי פנימי לשלוט בחייהם ולייצר דברים חדשים שיועילו להם ולסביבה. צורך בסיסי זה חזק במיוחד בקרב דור ה-Y שאינו תופס את הכסף כגורם מוטיבציוני מרכזי ומדרג את השכר רק במקום הרביעי ומטה בקריטריונים השונים למקום עבודה טוב.
    לכן, מנהל שייתן לעובדיו תחושת שליחות בעובדה, יאפשר להם להרגיש חשובים, משמעותיים ותורמים והם יפעלו מתוך מוטיבציה פנימית. כך לדוגמא, מנהלת שפגשתי טענה שהעבודה שהם מבצעים בחברת ההיי טק מסייעת לכלכלת ישראל. אמירה זו גרמה לעובדים להרגיש שלעבודתם יש ערך ותרומה לחברה.
  3. מנהיגות בגובה העיניים -פעם מנהלים היו מקור הידע בארגון והעובדים היו מבצעי משימות. היום המצב שונה. במקרים רבים, לעובד יש ידע מקצועי ייחודי והוא טאלנט ארגוני. המנהל "החדש" מייצר דיאלוג של שווה בין שווים עם עובדיו, בו לכל אחד מהם יש תרומה משמעותית. במחקר "סודות הניהול מהעיניים של המנכ"ל", שערכתי בקרב 35 מנכ"לים מובילים במשק הישראלי, התברר שחלק מהם נוהגים לקיים "קפה מנכ"ל". זהו מפגש בלתי אמצעי עם עובדים מדרגים, תפקידים וסניפים שונים בארגון. המפגש מאפשר למנכ"ל לבנות את דמותו כמנהל, להעביר מסרים שיש לו באופן ישיר לעובדים, ולחלוק עמם ידע שיש לו. במחקרים שונים נמצא שמפגש עם מנכ"ל החברה נתפס בעיני דור ה-Y כתגמול חשוב לעשיה משמעותית ואף יעדיפו אותו על פני שובר למסעדה. היתרון למנכ"ל הוא מובן מאליו, אם פעם היו נפגשים רק בהרמת כוסית פורמאלית כעת הקשר הבלתי פורמאלי מאפשר למנכ"ל לרתום אליו ישירות את העובדים ולהנות מפידבק בלתי אמצעי מהשטח. 

    4.פיתוח מיומנויות תקשורת בין אישית ואינטליגנציה רגשית - הצלחה ניהולית דורשת אינטליגנציה רגשית גבוהה שהיא היכולת לנטר את הרגשות האישיים     והרגשות של הזולת, להבחין בין רגשות שונים ולעשות שימוש במידע זה בצורה מועילה. למנהל בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר קל לזהות את רגשות עובדיו, על כן, מנהל בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה מסוגל לשלוט יותר טוב בדחפים ולחצים שהם חלק מחייו של כל מנהל. מנהל עם אינטליגנציה רגשית גבוהה בונה גם קשרים ארוכי טווח עם לקוחות. בניתוח הסיבות לאיבוד לקוחות נמצא ש- 70% מהן נגרמות מליקויים הקשורים באינטליגנציה הרגשית .

  1.  יצירת תהליכי שיתוף - אחד ממנועי הצמיחה המרכזי של ארגונים הוא חדשנות שהיא בדרך כלל פרי עבודתם של מספר אנשים. כל רעיון טוב צריך לעבור הדהוד על ידי אנשים אחרים כדי שיתפתח. מנהל המעודד את עובדיו לשיתוף רעיונות מייצר עבור הצוות והארגון שלו אוירה שתומכת בחדשנות. השיתופיות יכולה להתקיים בו זמנית בכוונים שונים: down- top bottom-up או לצדדים. כדי שתהליך זה יקרה צריך לייצר מקום בו העובדים יוכלו להתאסף. כך למשל, המטבחון נהפך לאחד המקומות בהם נזרקים לחלל רעיונות חדשנים למוצרים מגניבים. ניתן לייצר גם מפגשים יותר מובנים לצורך עידוד החדשנות, כמו: מפגשי הצגת רעיונות בהם העובדים מציגים רעיונות חדשים ומקבלים עליהם פידבק מקבוצה גדולה של קולגות, או האקתון ארגוני בו קבוצות עובדים ממחלקות שונות מתחרות, על גיבוש פתרון לבעיה מוגדרת מראש.

מכאן, מנהלים שרוצים להוביל את הארגון שלהם קדימה בעולם העבודה החדש צריכים לאמץ סגנון ניהולי המתבסס על מנהיגות חדשה ופחות על בסיס ניהול מסורתי. כדברי רונלד חפץ, חוקר מנהיגות "כישורי המנהיג של אתמול - יכולת אנליטית לפתרון בעיות, קבלת החלטות מהירה, עמידה בראש הפירמידה - פחות רלוונטיים למנהיג של מחר".

 

נערך ע"י עפר בן שמואל

ע"ב ספרו של קית פראזי מנכ"ל 360